推进认知&硬件的迭代

  技术迭代的背后是一轮认知的升级，目前在工业物联网领域，这个认知分成两类，一类是立足于提升企业的自身能力，另外一类认知是改变企业之间协作的关系。

这两类认知，我拎出来一些特征，可以来对比一下。

•一种认知是基于企业内部的全集成，实现提质增效、降本减存。

•另外一种是产业链之间的横向打通和协同，重塑价值链和生态体系。

   我们展开来看，在硬件和平台还有生态这个环节上，如果要推进认知的迭代，公司应该怎么做？工业领域的硬件很有特色，很多硬件是少量多样、高度定制化的，然后是在硬件出厂的时候就是追求利润的。

   现在很多公司意识到价值链正在沿着产业链上升，之前我们实现价值是你卖一个设备就赚一个设备的钱，现在大家分析到数据的价值高于设备的价值。包括运营商其实也是面临同样的问题，数据的价值高于连接的价值，平台的价值和生态的价值会更大。

   有人分析过未来物联网领域生态的价值，50%是在应用端的价值，意识到价值的迁移，那就不能只看现有的这个盘子，就要按照未来的方式规划你的设备和产品，所以很多公司在推出硬件的标准化，在这个硬件端我可能少赚一点，但我赚的是什么呢？我赚的是数据，然后基于这个数据我可能能做到个性化SaaS的开发，基于这个开发有一种更长期、稳定的发展。

包括硬件的迭代路线我们也观察到两种：

•一种是类似于苹果路线的迭代，注重软件生态的繁荣；

•另外一种类似于MTK，注重硬件的集约性和标准化。

▌▌ 工业物联网的发展三阶段

说完了硬件的迭代我们再来看平台，我们看到平台有三个发展阶段，内化、外化和外挂。

•内化是先把这个问题解决，把它之间打通；

•外化是横向的在产品的上下游进行一个价值链的延展；

•最后外挂能够赋能到整个链条端。

   是不是每个企业都必须要按照这三个路径演化呢？不一定，我们可以按照不同的行业来做切分。

   如果你的本业面临问题，比如机床行业不景气。很多机床公司提前两三年开始布局智能机床，很多公司做租赁转型，不再卖机床，是租赁机床的方式。那问题在哪？一个是提前准备的时间短，这个行业变化非常快。另外是物联网平台的能力，或者他自己内部企业的服务能力跟不上，没有办法承载外化带来的新的冲击。

   对于本业饱和型的一些企业，比如说力拓，它是做矿山应用的，其实更适合从内化直接到外挂。力拓的CEO就说过：我们并不是想一夜之间变成微软，也并不是想一夜之间变成一个软件公司。对于我们来说重要的是怎么在数字化的浪潮下保持自身竞争力。

   所以，他们想的是为其它的矿山提供技术支持，通过支持他们之前认为的竞争对手来扩大自己企业的生产能力。包括本业稳健型的一些企业，也可以利用物联网平台的内化来提升自己的内功。

▌▌ 工业物联网平台→生态的变革之路

   从平台到生态要怎么来演进？

   这也是会有一个推进的步骤，现在是独立平台阶段，后面推进到平台互联和生态系统阶段，每个阶段都需要不同的参与者。每个人能够找准生态位，进行价值的体现。

虽然说这个过程是很顺畅的，其实也有很多陷阱：

•一是工业领域的人之前没有接触过生态的概念，缺少这方面的知识和团队来运营好这个生态。

•二是企业之前已经习惯项目型的运营，而非生态的共建。

   项目型的运营，比如说我们有一个项目，有一个总包商把它进行拆分，由项目经理来管控，那你签的合同报价是可幅度的，最后报价有了结算你才能知道这个合同是多大的金额，而且这个时间有可能会超长。这就意味着企业和企业之间的沟通界面不清晰，项目之间的分工不明确，你要继续沟通，最好的方式是什么？不要沟通。

   互联网公司的模式其实是可以被我们借鉴的，他们卖的就是空间、数据量，进入设备的设备数。我给你的是确定性的合同和价格，这样沟通界面就会很清晰，你完全可以快速完成分工，知道怎么用好这个工具。

   所以，我们看到跑在前面的一些公司，他们其实更痛苦。比如西门子推出的MindSphere，一个是在上端他并购Mendix，会降低开发者开发的复杂性。另外在下端他用深入的系统集成服务，然后把所有的价值链拆分成不同的环节，每个环节之间做深度的咨询，实际上就是理清合作边界，然后能够把整个链条按照一个特别小的垂直场景来打通，这样的方式才是可以让工业物联网平台能够快速复制和能够上量的方式。

   所以只有把分工和整个被集成的边界定义清楚，这个价值才能是可复制，可以变成一个SaaS化的服务，然后可以变成一个可以批量售卖的方式来促成工业互联网的演进。

组织重构

   刚才我说的是这种技术迭代的变化，技术迭代和组织重构之间是一种相辅相成的关系。有一个康威定律，它是说，你看任何一个产品的表面，你都可以从这个产品上大概想到他最后支持的这个组织结构是什么样子的。

   我们传统的组织是这样一个流程，这个流程有什么问题？这个流程的客户在哪里，它并没有把客户的角色定义清楚，这有点像什么呢？之前传统企业的管理像是自助餐的餐厅，新的模式像是一种特色快餐餐厅，为什么是这么比喻？

   之前自助餐的餐厅，比如说我们去吃自助餐，你可以发现自助餐餐厅服务的质量或者是产品好吃的程度一定是下滑的，而且很少有连锁的自助餐餐厅，为什么？因为他很难跟踪到每一个时刻你到底吃了自主餐厅里面的哪个菜，到底是哪个厨师做的菜最好吃，所以吸引你过来的。你很难做一对一闭环的激励机制，很难建立这样的模式。

   应该是什么样子呢？应该是以客户为中心，每一个厨师的激励机制都和厨师提供的菜品一一对应，而且能更灵活地满足市场需求，它能更好的适应这种供给侧和需求侧的一些变革，这个才是我们这个团队或者我们这个组织核心需要达成的一个目标，这个目标也更适合于我们刚才在技术层面讲到的新时代的一种边缘智能的产品架构。

   比如说大家已经可以注意一些新闻，西门子推出MindSphere，在这个平台新闻的同时，他肯定会公布一个说组织架构又要调整了，都是对应他这个平台架构来做呼应的。包括阿里现在在推出被集成的战略，也形成了一个专门以生态建设为导向的这么一个专门团队来支持这个事情，所以这是一个明线，是一个暗线，你如果没有内功修炼，你外面的这一套平台实际上是有点像黄飞鸿里面的桂小七，姿势是不对的，跑步的方式是不对的。

   因为以客户为中心导向的建立，大家也可以看到价值链也会发生一个变化：最终用户在核心，各个服务方都是围绕最终用户在提供服务的，就不是一个横向的长链，是把长链中的各个能力拎出来，然后解耦，围绕在客户方，共同为客户提供服务。价值链就会变成一个价值网络。

商业模式

   刚才说的两点，一个是技术迭代，一个是组织重构，潜移默化地推动商业模式的升级。所以只有将企业内部的组织和商业模式提升到新的台阶，促进金融与科技的进一步融合，我们对物理世界的改造才会自然而然的发生。

这种思维就是我们今天想呈现的智联网思维，它是包括对外部市场的响应，包括对内部的能力形成的一个完整的闭环，然后来推动商业里的飞轮能够飞速的发展。

   上图是IBM画的一个典型商业模式的代表图，比如说卖设备，做一台卖一台，或者卖服务，招一个人卖一个人。未来更有附加价值或者是价值乘数更高的方式是你把你的Know-How、知识、应用提升成一个可以一对多这样赋能的，或者是SaaS模式都爱提供服务的这种方式，如果更有能力就变成一个平台生态的运营商，运营这样一个生态市场，然后促进多人买、多人卖的商业模式。

   综上我大概介绍了一下从技术到组织、到商业模式之间，它实际上是一个整体，不能片面的思考，他们是一个立体型的构成。

   如果真的想从数字化转型，从0到1，1到无穷，大概需要经历什么样的发展阶段？

   大部分的公司都在从0到1的阶段，所以我们不用着急，我们类似的公司都是在这个阶段来摸索的，谁的内功能做的很扎实，谁的组织和你产品的体系能够匹配到位，那你就可以从0到1走出来，到1到N，这更多的是考虑你的商业设计能力还有你组织的变革能力。