二、宏观的市场把握能力

    鉴于目前这个行业内同行相互攻击谩骂成风，所在开始前，还是不得不事先作个声明：本人并非研习市场出身，比那些高高在上的专攻宏观市场的专家差之千里——本人还是有这个自知之明的。因此，在接下来的这个章节中，我只是从最实际的角度出发，阐述一下进入中国当前视觉市场所应该做的准备工作。

    有道是：没吃过猪肉但至少也看过猪跑。对于经营之道，私底下总结出三句大白话：
1. 不赚钱的生意不做
2. 做不了的生意不做
3. 没前途的生意不做

    既然下海经营，自然是为了盈利——至于营了利后是来资助贫困儿童上学，还是包七奶八奶，完全是个人自己的事。由此，做生意归根到底就是一句话：要赚钱。可目前在国内的同行中，却有相当多的“大佬”们在做不赚钱的生意，甚至是赔本生意。

    “做生意是为了赚钱”这一点大家肯定是没有异议了。那么第二个问题就是：怎么赚钱？换句话来说，就是先要选定做什么生意来赚钱。对于每个公司每个老板每个想当老板的人来说，可以赚钱的生意很多。大家只不过需要以某种方法从众多的生财之道中，选出一个或几个最适合你最适合公司的方向来走下去。既然条条大路通罗马，那么我们就来个反向思维：什么样的生意我们不能做。我的理论是：做不了的生意不做。这包括两层意思，一，你的能力无法达到的生意。比如你的财力不允许或是你的技术能力不足等。我也明白往中东倒飞弹能赚大钱，但那不是咱能干的了的事情嘛；二，你的时间达不到的生意。周期过短或过长的生意都不要做——给你一个100%赚钱的项目，但项目周期要30年，你会去吗？我肯定不会做的。不要说30年，连着5年没收入我就喝西北风去了。某哥们曾信誓但但地给我分析：目前吃小龙虾的风潮正火，于是他提议我们开创一个专吃知了幼虫的新风。这蝉的幼虫在北方称为“马鸡猴”，据吃过的人说其味美无比。这主意确实不凡！说干就干，有去找地皮的；有去四处找“种”的。。。但最后一调查，蝉的生命周期无法控制，从土壤到地表的过程有3、5年，也有十多年的，全无规律可寻。介于这一极不靠谱的情况，我们哥几个一合计还是做鸟兽散了。

    “做不了的生意不做”看来大家也同意了——不同意的朋友不妨去养养“马鸡猴”。那么是不是只能是我们有能力作的生意就去做呢？我看未必尽然，因为这样分下来，可做的生意还是太多了。常言道：好钢使在刀刃上。同时做10门生意不如专心把一门生意做好做专。于是，我自己再把生意筛选一下：没前途的生意不做。既然有这样多的生意，为什么要把力气白白浪费在没有前途的生意上面去呢？！

    围绕着以上这三点，再结合前面提到的发展视觉公司所必需的6大基本条件，下面我们再慢慢剖析。

    上面说过本人完全不懂经济也不是研究市场出身，因此对于市场、经济这些概念只有着最朴素的理解。在我看来：社会是一个巨大无比的池子；而财富就是在这个池子中流动的水流；市场就是水流的渠道；财富在市场的渠道中源源不断川流不息地流动，这就叫经济。做生意就是在这个大池子中选定一块地方并占住，让这块属于自己的区域内的水源越来越多，就是积累财富。整个池子中的水量总的来说是以某个速度在持续增加，但在某一个时期内可看做是相对固定的。这就是说，如果你手上的财富越多，别人手中的财富就少。你赚了一块钱，就肯定有人要付出了一块钱；而他为了平衡就需要再从别的人那里找回一块五。做生意的根本就是：先放出一些水然后再让更多的水流进来，多出来的这部分就是你在经营过程中赚取的利润，它代表着你在你所处的这个市场环节中的价值。价值是有高有低的。

    如果我们要在中国的机器视觉这块市场上经营自己的领地，在切入这一领域之前，首先就要对整个市场环境有一个宏观上的把握。说得通俗一点，就是应该根据上面的“三不做”原则来问问自己：一，在中国这个市场“视觉”这块蛋糕现在有多大？二，将来会有多大？三，我有没有本事分一块来吃？四，以我的本事最大能分多大一块下来？五，为了保证自己能抢到最大的一份，我准备怎么吃？
一， 在中国这个市场“视觉”这块蛋糕现在有多大？
    这个问题相信目前没有人可以回答，因为在国内尚无一个中立的权威的机构来完成这个市场调查。但做为一个公司尤其是公司的领导者，应该有意识地去做一些这方面的功课，不能人云亦云——大家都说好，我也跟着说好；更不能拍拍脑袋相当然地以为。因此，作为一个公司至少可以从以下几个方面来取得相对真实客观的数据：
    对于一个新成立的公司来说，需要了解：
1， 在你所覆盖的地域内，其他的视觉公司生意做的有多大。
2， 这些视觉公司的的客户群的分布是哪些行业与类型。
3， 在你所熟悉的行业领域内以及在你所覆盖的地域内，你的客户有多少家。比如，你一直与科研院所打交道，那么在你的这个地区内，到底有多少家研究所和高校？
4， 这些客户对于视觉的需要大概是一种什么情况。仍以科研院为例，把问题具体一些就是，这些科研院对于视觉的需要是一种什么情况？有哪些专业哪些科系会有视觉产品的需求？
    对于一个已经经营多年的公司来说，除了上述三点之外，还要考虑：
1， 公司现有客户中，有多少视觉的潜在需求。例如，某长期经营工控产品的公司，至少可以分析一下手中这些过去一直从你这里采购PLC的用户中，有没有潜在的视觉客户，有多少。
2， 对于公司多年一直经营的行业，这些行业的视觉前景有多大。国外发达国家该行业目前视觉的应用情况如何。比如你们公司一直以来为生产包装设备的OEM客户提供传感器一类的产品，那么在国外包装设备上的视觉应用情况如何呢？在国内的未来几年内，包装设备中加装视觉的潜力有多大呢？
    综合以上几个方面，你就可以简单地对你面前这个局部的市场有一个粗略地了解。可能会有朋友说：这些方法我知道，但这样来的数字可信吗？我的回答是，请问以目前的条件来说，有更精确的方法吗？如果没有，那么以我的方法得来的数字至少比“灵机一动”凭空意测出来的结果要准确得多！

二， 将来会有多大？
    “视觉”这块饼将来会有多大，与上个问题一样，我们目前很难有一个能量化的结果。但可以肯定的答案是：“视觉”这块饼将会非常大。因为机器视觉的应用，是与自动化生产紧密相连的。而中国目前已经是世界上最大的生产基地，同时其趋势正明显地向高科技高效率方向发展。

三， 我有没有本事分一块来吃？
    回答了自己前面两个问题之后，如果两个问题的答案都是正面的——视觉在中国的前景一片光明，同时公司自身目前的客户中的视觉潜在客户也还不少。那么接下来的问题是，我有什么本事来分这块蛋糕？针对于视觉这一行，你手上可掌控的“武器”有以下几个：
    客户群：客户群中潜在视觉客户的多少；
    销售能力：你公司销售能力的强弱及销售网络的广泛程度；
    技术能力：对于视觉，公司的技术能力如何。是已经达到了自行开发产品的程度，还是仅仅够作技术支持；
    资金情况：公司目前可投资到视觉行业的资金的多寡；

     就象战争电脑游戏一样，每样武器你都有，但和对手比有的比较强有的则比较弱。人家是机关枪，可能你只是一把匕首。分析了自己的“武器”之后，再根据自身的实力，从整个视觉产业链自上而下确定有你用武之地的战场。
    视觉厂家：自行开发视觉板卡、相机、智能相机或软件包。以这一环节为战场，你必须要足够的技术实力，至少也要有相当的自信。“技术”这项武器起码是机关枪级别的。
    代理商：代理国外视觉产品。作代理，上场前要分析一下国内对于该产品的客户群情况，再衡量自己的销售实力。国内许多代理都不清楚自己所代理的产品的客户群在哪里。以视觉软件开发包为例，这一产品的最大客户是系统集成商、OEM设备制造商以及视觉产品开发商。但这一层次的客户目前在国内少之又少，没有预计到这一点，自然会对销售成绩大失所望。
    视觉产品开发：以某国外视觉开发平台，开发自己的品牌的视觉检测系统。自己开发视觉产品，不仅要有相当的技术实力，同时还要对某行业有很专业的了解。仅仅这些还不足够，还需要对即将开发的产品的未来市场有一个相对准确的估计。
    系统集成商：面对最终用户的具体项目，为其作系统集成。成为一个合格的系统集成商要有技术，同时要具备项目销售的实力。但现在许多系统集成商仍然死抱着做代理的那套产品销售模式不放。

四， 以我的本事最大能分多大一块下来？
    在产业链中确定了自己的“战场”之后，还需要把这一战场进一步细化。举例说，权衡了自己的全部资源之后，你认为自己目前最适合的经营模式是代理。那么，你所代理的这款产品，在国内目前有多大市场？竞争对手的产品有哪些？竞争对手的公司又有哪些？相对于对手，你代理的产品及你们公司的优势是什么弱势是什么？

    衡量之后，你应该可以为自己做一个大致客观的评价：在这个市场上，我可占到的市场有多大。

五， 为了保证自己能抢到最大的一份，我准备怎么吃？
    应该属于自己的那份蛋糕已经计算出来了，但一切都只是理论上的，你还没有开始。再下来就要为这个目标制定一个非常详细的计划。我计划用多久时间把应该属于我的这份蛋糕吃到肚子里？一年？两年？五年？用多久时间完成第一步：占领自己的阵地？用多久时间完成第二步：抢占与对手交界的区域？等等，等等。

    我很怀疑国内同行在进入这一行之前，是否真的问过自己以上这五个问题。可能有人问过，但我很难相信大家都认真地分析过这些问题，并给出答案。

    文行至此或许会有朋友置疑：你汤姆站着说话不腰疼！就会说些不切实际的理论。对，这都是理论，我不否认。但我要强调一点：你真正做了没有？如果没有，那么请你试过之后再来下结论吧。这里我需要引用NIKE的广告语：Just do it!

    上面讲的是一个公司在进入视觉这行之前，对于市场所需要作的准备。那么对于那些已经在这行里摸爬滚打了多年的同行们，在面对市场时又应该做什么什么呢？

    下面就一一列举，本人所看到的国内同行在宏观市场的把握方面的不足之处。

1， 盲目确定公司的经营模式
    第一个让我非常感慨的现象就是，国内绝大多数同行当初在进入视觉这一领域时都带有极大的盲目性。有的过去是作图象口生意的，主观地认为图象与视觉是一回事，便一个猛子扎了进来；有的过去是做代理，听某些汤姆这样的视觉骗子云山雾罩地吹了一通，于是心口一热便奋不顾身地上了刀山；也有的是在国外有视觉工作经验的海归，在还不清楚国内市场水深水浅的情况下，就批哩叭啦地摸着石头过河。此曰：视觉老大众生相，不一而足。

    一个普遍现象就是，大家在考虑这个切入点的时候，思路过于单一。自己是做技术出身，于是上来就四处找项目。至于去哪个行业找，找什么样的项目，则从未考虑；而一直做代理的，直接要过代理权就开始操练。完全不去分析手中这一产品的市场定位，不去考虑自己是否真的完全了解视觉特点，是否了解手中的产品的特点。

2， 市场定位模糊
    “市场定位”这个概念路人皆知，但并非每一个经营企业的人都真正理解，并能够运用到企业的战略规划中去。就整个市场而言，高端市场客户范围小、成本高但利润也高；低端市场客户范围广、成本低但利润也低。因此上，如果确定走高端路线，其基本思路就是专注小范围内有购买实力的客户，咬住价格不降。反之，如果确定走低端路线的话，宗旨则是有利走量。另外，具体到视觉市场，还一个特点就是行业性——不同行业对于视觉产品的要求的侧重是不同的。对于系统集成商来说，这一点尤为重要。因此上，一个公司在开始运作之初，必须先明确自身的市场定位：或高端或低端，专注哪几个行业等等。否则，在经营过程中公司必定会出现混乱。正所谓猫有猫路鼠有鼠道，针对不同市场其经营策略也是不同的。而国内同行们，无论是代理商还是集成商，似乎都没有考虑过这一问题，一上来就找不着北。不是主动以低价去诱惑高端客户，自己白白损失了利润；就是以服侍高端客户的方式去伺候低商客户，把本就有限的利润消耗在了服务上。劳斯莱斯如果卖得和夏利一个价，那还是劳斯莱斯么！她是否还能够保持原有的极品质量！

3， 投资的态度不坚决
    与上面第一条“盲目确定公司的经营模式”结合在一起，这两点恰恰成为两个极端、一个有趣的现象。初入行的公司，一开始大多貌似“果断”，大腿一拍：就这么定了，明天就干！公司进入视觉的切入点可以在几秒钟之内确定下来。但接下来却是另一番景象，绝大多数公司并不真的投入人力物力在视觉上，都采取“兼职”的形式：过去是代理图象采集卡的，现在只不过是在所代理的产品目录中多加一项图象软件包；一直是跑工控客户的，现在见客户的时候会顺便提一提智能相机。。。“汤姆，一个公司要生存压力是很大的，希望你能理解。你能不能先介绍几个项目过来，我让我的人慢慢跟。等上手了，再成立一个视觉部”这样的话我听过N+1次。尤其是在公司刚刚进入国内市场之初。但以厂家的角度来看，我如何敢冒冒然把项目交给一个“业余”的“兼职”公司来做？！这就好比我是卖药的，我敢让一个偶尔客串给人看病的兽医，来给我介绍的病人下药么？把病人交给这样的主儿，治死了是该毙他还是毙我？！

    但我曾经屈服过，一来我认为人家说的确有理。同时，这也是当时普遍存在于厂家与代理之间，一个无法解构的怪圈：代理要先有项目，然后有了收入才舍得继续投入组建视觉团队；而厂家则要看到代理有投入以证明其有诚意，有专门负责视觉业务的团队以证明其有实力，这才愿意把手中的客户交出去。双方如果都不退让则这个怪圈就会永无止境的转下去，于是我做出让步——把手中的客户接二连三地交了出去。可结果基本是大同小异，不是石沉大海就是杳无音信。我的经验证明，把客户交给这类兼职视觉公司，项目最终的成功率是极低的，甚至还有过遭到客户退货的惨痛经验。

    面对一个新的产品、新的行业、新的领域，我们需要花大量时间仔细认真地去做市场调查及市场评估。一但确定方向正确就应该勇往直前、义无反顾。简单来说，就是小心翼翼评估，放开手脚操作。然而同行们却恰恰把上述的这两个过程颠倒了，评估时盲目决定，操作起来却又瞻前想后。

    关于这一点，由于国内视觉这一行尚没有一家成功榜样。所以举一个国外的例子。名列世界500强的肯德鸡，在正式进入中国市场之前足足作了5年的市场调查。从东北出产的土豆与薯条口味的关系，到中国人平均身向与桌椅高度的确定都在考虑范围之内。一但市场调查完成，便义无反顾大刀阔斧地前进。就算是在当年受到国内“荣华鸡”的严重冲击下，肯德鸡也还是毫不犹豫地一家接一家地开分店。相反，“荣华鸡”进入市场便显得非常“随意”，不就是鸡吗！洋人可以我也可以！但最终的结果，大家自己可以看到。随随便便在中国开一家试点，就算赔了难道肯德鸡赔不起吗？我看赔十家分店对人家来说也是九牛一毛。但如果这样行事就不是经营企业，肯德鸡也不会是今天的肯德鸡。

4， 对所专注的行业的大环境缺乏了解
    视觉真正在国内热起来不过两三年，此间国内同行们在某些工业领域中还是颇有成效的。如：我们在连接器行业以及手机行业，都取得了相当值得引以为傲的成绩。几年的贴身肉搏的结果是，行业内出现了一批实战高手。这些战术专家以极高的成功率把一个又一个客户拿下。但从另一方面来看，能够高瞻远瞩的战略家却少之又少。这样说可能令很多同行不服气，或许应该换个说法：理论上的战略家到处都是，但能够制订切实可行的战略规划的人却不多见。还是那句老生常谈：眼高手低！同行们从来不会去关心自己所专注的行业目前的大环境，以及未来的发展前景。仍以手机为例，几乎所有同行都接触过与手机相关的检测项目：键盘检测、LCD检测、镜头检测、电路检测、外壳表面检测、读码，等等。却没有一个同行去研究整个手机业的发展方向。有没有哪位同行知道，六七年前，NOKIA一款手机可以销售两年，而今天一款新手机的生命期不过半年而已。又有谁注意过，由于存在严重的质量问题，国产手机的市场占有率正直线下滑，已经萎缩到30%以下。谁留意过手机的平均售价在以一个什么样的速度下跌，是否知道国产手机平均利润仅有3%~5%，有些甚至只有2%。。。手机业的这些市场信息对于我们视觉业来说意味着什么？是好事还是坏事？该忧该喜？而对于这些市场变化我们又该做哪些应变的准备？

5， 缺乏长远市场规划，更难严格按计划执行
    在我接触的同行中，所有人都似乎没有“计划”的概念。虽然几乎各个公司都是每周一次工作会议，也都让员工制订工作计划，但我看不出工作会议与计划的执行此二者之间有任何联系。会开完了，各人该干什么还去干什么，对于会上制定下来的事情，就连老板本人也是左耳进右耳出。这些公司之中，有能力制订出一个合理的季度工作计划的公司少之又少，甚至连制订切实可行的月计划的公司也不多。能制订计划，并严格按计划完成工作者则绝无仅有！

    回到本章节的大题目“宏观的市场把握能力”上来，一个公司除了每周每月每季每年要有计划外，还要有一个几年的长远规划。这个规划并不一定很明确很清晰，但一定要有。这就好象我们出游时手中的指南针一样，我们决定要向北方去，于是先抬头看看前方——认准方向，然后再低下头来一步一个脚印沿着这个方向走下去。

    不久前我在南方转悠时，曾与某“大佬”长谈，该“大佬”专做接插件的检测项目，在华南区相当有名。与他交谈的这段“公案”很令我本人回味。见面时他向我抱怨接插件这行没有市场，正在发愁该何去何从。于是我问：何出此言？答曰：上门客日少。再问：主动出击否？无语。又问：此市场多大？兄占几？以手击额大呼：善！乃去。

    我的理由很简单：既然你说市场不好，那么请拿出证据来。如果只是因为主动上门的客户少了，这根本不能称其为理由。你是否主动上门去开发过新客户？是否做过市场调查？整个华南区有多少家客户？你们公司市场份额占了多少？有没有做到华南第一？如果没有做到华南第一，你有什么资格说这个市场不好呢？现在又不是全球性的经济大衰退，你根据什么来下此断语。所谓长远市场规划就是，为公司制订一个几年内要达到的长远目标。以我的这个朋友为例，他目前的优势是在接插件这个行业中，无论是技术还是客户积累都已经有了相当的基础。那么就应该花功夫做一些市场调查，把华南区接插件这个行业的全部客户找出来。看看这块蛋糕到底有多大，作到心中有数。然后计划一下，自己公司要花多久的时间把这块蛋糕吃完。三年、五年。无论多久，在达到这一目标之前，公司的一切动作都是向着这一方向前进。目标达到了，再制订下一个长远方向。
（未完、待续）

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